„Lean bedeutet einen Perspektivwechsel und althergebrachte Strukturen zu verlassen“, betonte Annett Schöttle. Die studierte Bauingenieurin ist Lean Consultant bei der Refine Projects AG, einem Stuttgarter Beratungsunternehmen für Lean Construction: „Dabei gewinnt die Baustelle an Bedeutung, da sie als Ort der Projektwertschöpfung zum Taktgeber der vorgelagerten Planung wird.“ So war eine Workshop-Station über Eck als „Big Room“ gestaltet – mit den Daten des kürzlich fertiggestellten Projektes „BMW Freimann“, einem Büro- und Gewerbegebäude in München mit 72.000 Quadratmeter Bruttogeschossfläche. Die Fertigstellung erfolgte innerhalb von zwei Jahren. Hierzu standen Katrin Pichler und Kilian Schwinn, beide Bauleiter bei der Porr AG, Rede und Antwort: „Das ganze Team eines Bauprojekts trifft sich wöchentlich physisch im „Big Room“, der auf der Baustelle eingerichtet ist“, erklärte Katrin Pichler. Er dient als zentraler Treffpunkt, an dem alle wichtigen Informationen zusammenkommen.

Im Big Room liege auch der Schlüssel für das High Performance Team als zentrale Anlaufstelle für das Projektteam, so Schwinn. Er mache die sonst oftmals so zeitintensiven, aber ja vermeintlich unverzichtbaren Rückkopplungen überflüssig. Neben der Koordination macht diese Form der fließenden Kommunikation das Mindset der Kollaboration aller am Planen und Bauen Beteiligten erst möglich. Produktionsplan und Projektaktivität werden mit tages- und wochengenauen Kennzahlen mittels Post-Its visualisiert. Sie stellen den aktuellen Status, Fehlerquoten sowie das Einhalten von Zusagen dar. Die Erarbeitung von Lösungen findet kollaborativ mit allen Prozessbeteiligten statt, das Konzept werde an Projekt und Team angepasst und nicht umgekehrt, betonte Pichler. Statt eines klassischen Terminplans würden „Projektmeilensteine“ vereinbart: Was brauchst Du von mir, was ich von Dir, damit das Projekt weiterkommt? Beim Verhandeln von Zusagen gehe es um Stabilität im Prozess und um Beweglichkeit im Sinne von Verbessern und Lernen, so Schwinn. Dass es etwas Erfahrung bedarf, bis diese neuen Systeme auf der Baustelle funktionieren, verstehe sich von selbst.

LEAN IST TEAMLEISTUNG

Beim Projektstart gehe es darum, bei den Projektteammitgliedern die Lean-Kompetenz und Lean-Denkweise zu etablieren und sie damit zu einem Hochleistungsteam aufzubauen, betonte Schöttle, die an ihrer Station die Beraterperspektive erläuterte und mit den Teilnehmern diskutierte: „Lean ist immer Teamleistung. Dadurch profitieren alle Projektbeteiligten und erreichen ihre Ziele mit weniger Stress, Nacharbeiten und Bearbeiten von Schriftverkehr termingerecht und zufriedener.“ Dabei gehe es um einen optimalen Informationsfluss und die eigene Informationsverantwortung gegenüber dem Projektziel und den anderen im Projekt Beteiligten. So steht bei Lean die Frage nach der kontinuierlichen Verbesserung stets im Raum: Bei der dritten Station musste jede Gruppe gemeinsam eine Strategie entwickeln, wie sie die Effizienz beim Durchgeben dreier Tennisbälle – von allen Händen der Gruppenmitglieder berührt – von Runde zu Runde steigern kann: So lasse sich auch die Planung besser umsetzen, wenn das Wissen der Mitarbeiter der ausführenden Ebenen einbezogen werde, betonte Timo Murasch, Junior Berater, Refine Projects AG, und verantwortlich für die Praxis-Station, denn diese können am besten beurteilen, wo die Probleme liegen.

LEAN ALS MANAGEMENTPHILOSOPHIE

Lean kennt keinen Stillstand, es ist eine Frage der Bewusstseinsbildung und in gewisser Weise eine Haltung der Führung, wie man Projekte angeht, umsetzt und als Projekt auf Zeit zu Ende bringt: Dabei gehe es um die Bereitschaft, Prozesse und Denkweisen stetig auf den Prüfstand zu stellen und bei Bedarf anzupassen, Dinge und Prozesse etwa auch später im laufenden Betrieb in Frage zu stellen, neu zu denken, Ideen auszuprobieren, Arbeit zu visualisieren – „dabei ist auch Fehlermachen erlaubt“, stellte Schöttle heraus, die aktuell auch am KIT zum Lean promoviert. Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis zeigen, dass sich mit Lean-Methoden die Effizienz gerade im Planen und Bauen um bis zu 50 Prozent steigern lasse. In Ländern wie etwa in Australien, USA und Chile konnte Annett Schöttle sich davon schon überzeugen. Jetzt ist sie zusammen mit dem Refine-Team angetreten, die ganzheitliche Managementphilosophie in Deutschland zu implementieren und dabei auch das eine oder andere dicke Brett zu bohren hinsichtlich der hierzulande eher konservativ geprägten Bau- und Immobilienwirtschaft. Das Projektteam BMW Freimann war sich einig: Mit Lean jederzeit wieder.